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                第十一届“袁宝华企业管理金奖”揭晓

                作者: +关注作者 来源:中国企业报 2020-11-30 18:50 标签:
                第十一届“袁宝华企业管理金奖”评选结果日前揭晓,吴燕生、徐留平、陈玉民、潘刚四位企业家荣膺中国企业管理最高殊荣。

                  第十一届“袁宝华企业管理金奖”评选结果日前揭晓,吴燕生、徐留平、陈玉民、潘刚四位企业家荣膺中国企业管理最高殊荣。
                  自新中国成立以来,袁宝华同志长々期担任国家工业主管部门和国民经济综合部门的主要领导,不仅是中国经∞济界和企业界德高望重的老领导,也是中国企业联合会、中国企业家协会、中☉国企业管理科学基金会的创始人。
                  2005年,在党和国家领导人及国务院有关部委的关心和支持下,在中国企业联合会、中国企业家协会主导◥下,由中国企业管理科学基金会正式设立了以“袁宝华”名※字命名的中国企业管理实践领域的最高奖项——“袁宝华企业管理金奖”。
                  “袁宝华企业管理金奖”评选表彰活动自▓开展以来,受到了广大企业及社会各界的广泛关注,取得了良好的社会反响,对广大企业和企业家积极投身于中国特色的企业管理现代化事业起到了极大激励和∩鞭策作用,对引领企业管理创新→,促进企业管理领域的∑ 交流与合作,产生了积极的影响和推动作用。
                  吴燕生:管理创新就是真金白银


                  在中国航天科技集团有限公司党组书记、董事长★吴燕生带领下,航天科技集团取得诸多重大突▲破,其中最为关键的因素就是始终坚持向管理创新要质量、向管理创新要效ζ率、向管理创新要效益。

                  在战︾略管理上,创新性地提出了层次维、时间维、要素维的“三维”战略模型,明确了统领全局的发展战略和“两步走”的战略安排;构建了确保战略落地的战略规ζ 划体系、量化目标体系和战略闭环管理体系等“三大”体系。
                  在科研生产管理上,面向产品、面向过程、面向组织,着力推动全流程的科研生产管理模式转型升级;构建质量Ψ文化、质量管理组织、质量制度与标○准、供应商管理、产品保证和风险管控、产品体系管理、质量信【息化、质量验证与评价、质量监督等“八大”系统,着力推动质效双全的质量管理提升。
                  在科「技创新管理上,按照贯穿创新活动始终的“独立性、协同性、衔接性、转化性”“四性”标准,着力打造※相对独立的创新组织队伍、大力协同的创新体系、顺畅衔接的创新链条和快速应用转化的平台渠道;推动实践“边探索,边研究,边验证”“三边”融合▆创新模式,实现小步快跑,高质高效达成╱超越引领目标。
                  在全面深化改革上,明确以母子公司体制为基础的管控模式调整、航天领域科研生产管理模╲式改革、中国特色的现代国有企业制度建设为核心,以规章制度建设和综合管理①信息化为支撑的“3+1+1”改革顶层架构,打造全面深化改革的“四梁八柱”;以打造“战略决策中心、资源配置中ω 心、重大工程管理中心”“三大中心”为重点,重塑现代化企业总部,引领集团管控模式调整。
                  徐留平:管理提升◆助力企业转型


                  中国第一汽车集团有限公司董事长、党委书记◎徐留平提出,中国一汽这个“老字号”正在驶入转型发展的“快车道”,改革公司治理势在必行。

                  一是全』面激发组织和员工活力。按照“市场化”和“公平公开公正”原则,坚持“以价值创造者为本”理念,开展“干部能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出卐、机构能增能减”的“四能”改革。
                  二是々全力打造世界一流管理体系。加快业务重构和能力提升,以“聚焦用户、聚焦产品、聚焦员工”为原则,正在加速构建一套“逻辑清晰、内容创新、实时在线、管理先进”的▂业务运营体系和管控监督体系。
                  三是加快处僵◤治困。严格落实国资委处僵治困相关部署,一企一策制定扭亏方案,专项推动处僵治困和亏损企业治理,近三年合计处理△僵困企业8家,集团每年减少亏损约2.8亿元。
                  四是扎实推进々“瘦身健体、提质增效”。累计减少法人34户,超额完成国资委“压减”指标。按期完成“三供一业”、国企办教育医疗分离移交以及141户厂办大←集体改革等任务,加快推进退休人员社会化管理,累计安置职工2万余人。
                  五是推进混合所有制改革,争取集团整体混合所有制改革试点,正在推进模具公司【、物流公司等分子公司混改。
                  2019年中国一汽销售整车345.9万辆,同比增长1.2%;实现营业收入6194亿元,同比增长4.3%;实现利润442亿元,同比增长2.6%,盈利能力持续提升,连续三年︼在国资委中央企业负责人经营业绩考核结果中均↓为A级。中国一汽在中国企业500强中排名第21位,在世界500强中排名第87位。
                  陈玉民:架构改革提升〖决策效率


                  面对黄金行业这一历史遗留问题多、发展模式√相对粗放的传统领域,山东黄金集团有限公司党委书记、董事长陈玉民认为,做好国企改革这篇“大文章”,管理领域的深层次◥蜕变势在必行。

                  为此,他与国际知名机构罗兰贝格公司开展深度合作,剑指组织架构改革,全力支持上市公司做大做强,开创性■地将上市公司平台及其相关职能提升至集团层ξ面,有效解决了战略推进带来的巨大投融资需求。
                  参照国务院对央企“瘦身健体”、压缩管理层级的总体要求,积极探索、大胆实践,依托原二级子集团(公司)组建ㄨ设立五大事业部,将过去的集团总部、子集团(公司)、三级企业这一传统的三级管理模式,创新性转变为集团总部和生产企业二级管理模♂式,并把原两级总部66个部Ψ门精简为43个,形成了“总部管战略、事业部管协调、三级企业管落实”的运行新模ぷ式,大幅提升了决策效率,切实降低了运营成本。
                  目前,集团已成功入围国务院国有企业改革领导小组确定的深化∑国企改革“双百行动”计划企〗业名单,正紧锣密鼓地按照中央、山东省委省政府关于推进混合所有制改革的要求和部署,先行推进省属国有企业“混改”工作,预计到2021年年底,可使主业资产证券化◣率达到75%以上。
                  潘刚:精确@ 管理达成既定目标

                  伊利集团党委书记、董事长、总裁潘刚曾表示:“我的左眼是‘望远镜’,右眼是‘显微镜’。作■为管理者,既要着眼长远,明确战略方向,也要重视细节,做好精确管理。”在伊利集团的□发展中,潘∞刚始终坚持“高目标引︻领”,树立高远的战略目标,并通过精确管理,引领伊利持续向目标靠近☆。

                  潘刚通过对行业环境的〇敏锐洞察及对』市场发展趋势的精准判断,对伊利提出两项变革,一是通过技术创新,让牛奶保→质期大大增长,从区域经济走向全国。二是提出▂了组织模式改革,创造了中国乳企独有的“事业部制”组织模式。通过这两项关键改革举措,伊利业绩实现跨越式发展,特别是液态奶业务出现历史性突破▲。
                  凭借卓越的企业管理能力,潘刚带领伊利实现高质量发展,从全球乳业二十强、十强,再到全球乳业五强,一步步迈入世界乳业舞台的中『央。目前,伊利稳居全球乳业第一阵营,蝉联亚洲乳业第一◥,也是中国规模最大、产品品类最全的乳制品企业。
                  2020年8月28日,荷兰合作银行公布★了“2020年全球乳业▓二十强”排行榜,伊利成功跻身全球乳业五强,这是迄今为止亚洲乳企在榜单上的最高排名。站在全新的起点,潘刚又∮为伊利定下2025年挺进“全球乳业三强”的中期目︼标及2030年实现“全球乳业第一”的长期战略目标。

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