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                华为前☉全球行政服务管理部总裁姜晓梅:任何企业的成功都不可复制

                作者:何蓉 +关注作者 来源:中国企业网 2020-03-05 17:10 标签:
                2020年,新型冠状病毒疫情的爆发,让中◣国企业面临着太多的未知和恐慌。

                  2020年,新型冠状病毒疫情的爆发,让中国企业面临着太多的未知和恐慌。2月26日,由总裁面对面发起的“2020总裁☆面对面公益系列直播第七期”在中企视讯总裁面对面频道正式推出。此次直播邀请到了华为前全球行政︽服务管理部总裁姜晓梅,围绕“华ζ为历经重大危机逆势反转的管理理念和背后的常识”主题进行精彩分享。

                2020总裁面对面公益系列直播海报

                  业务连续性管理机制应∞是企业重要战略
                  大众创业的热潮持续上涨,各种中小型创业公司如雨ω 后春笋般喷涌而出。然而,由于对市场需求不明确、抗风险能力弱等多重因素,创业公司的存活率极低。数据显示,中国中小企业的平※均寿命仅3.5年,中国集团企业的平均寿命仅7至8年,每年倒闭的企业高达100万家。日益激烈▓的市场竞争,让中小企业↙的生存环境愈发严峻;此次爆发的新型冠状病毒肺炎疫情,更让成千上百【万的中小企业毫无抵抗之力。
                  “在市场经济的浪潮中,任何一家企业随时随地都有可能出现危机;每一次危机也都关乎企业未来的发展走向,甚至关乎企业的生死存亡」。然而,在疫情爆发之前,大多数中小企业都未将企业的风险管理机制上升到战略层面。”姜晓梅接着说㊣ 道:“业务连续性管理(包含风险管理▆)不是危机时的救命稻草,应该是企业经营战略层面的一个重要举措。企业不是做大了、有规模了才△要做BCM(业务连续性管理),而是在日常经营活动中就要有风险管理意识,持续地完善业务连续性计划。小企业如果考虑到①管理投入成本,可以从最关键的核心业务分步部署,比如资金B计划、核心关键系统□ 备份等。企业在小规模时越早投入做业务连续性管理,综合投入成本其实越小。这就是在春天时给企业准备过冬的棉衣。”
                  那么,这些抗风◆险能力较弱的企业该如何从疫情中快速恢复过来呢?
                  “所谓亡羊补牢,为时未晚。对一些中小企业而言来说,现在最重要的是活下∴去,此时建立企业的风险机制显然不太现实。”姜晓¤梅表示:“不过,中小企业要做、能做的事情还有很多。一般来说,我们应对风险有五种方式:第一,尽可能降低风卐险(疫情)的影响,将风险造成的影响和伤害降至最低;第二、尽可能规避再次发生自身风险的可能;第三、接受:立足现实着手改进,既不自怨自艾∑ 也不怨天忧心;第四,最大化分担已经承受的风险压力;第五,尝试利用风险找到新的◥转机。”
                  以西贝为例。疫情初期,大家都被西贝董事长贾国龙“即使贷款发工资,撑不过3个月”的言论▼刷屏。随着疫情逐步得到控制,西贝发力做起了线上业务,提供外卖服务的门店从100多家翻到200多家,每天的外卖营业额超过200万元,1月份〖的线上用户就增加了3万多名。“‘危机’,意味着‘危’中有‘机’,就看企←业能否找到藏在其中的机遇。”
                  姜晓梅总结道:“企业的战略和组织能力是一家企业成功发展的关键。风险管理及业务连续性计划应该是所有】企业战略层面的考虑,是应该进入优先级排序的。树立危机意识,防患于未然,是现代企业应加以重视的○一个关键问题。尤其是中小企业而言,应在企业发展之初就将风险↓管理控制上升为企业战略,并将其融入到企业日常业务中;积极训练员工的危机处理与应变能力,主动管理各利益关系人√与企业间的互动关系。如此一来,即使危机来临,企业必然能够化险为夷。此次疫情危机带给企业的并非都是负面影响,相信经过2020年疫情危◤机这个分水岭,那些敢于面对危机、快速应对、激活自★我的企业,或将获得一个特殊的发展机遇,迅速发展崛起。”
                  学习华为模式背后的常识
                  从1987年6个人集资2.1万■元注册华为公司,到如今19万员工千亿美元营收,华为神话般的成功吸引了越来越多的企业关注。大量企业把华为作为学习的标ㄨ杆,学习华为的业务流程、人≡力资源体系、激励制度等。可惜,真正领悟华为“以客户为中心▲,以奋斗者♂为本、长期坚持艰苦奋斗”这几条成功精髓的企业并不多。那些号称向华为学习的企业,大部分都以◎失败告终。
                  “华为的成功是不可复制的。”姜晓梅接着强调:“任何一家企业的成功都是不可复制的。”
                  以华为为例。华为的成功兼具了“天时@地利人和”三种要素。
                  天时:华为成立于通信业一片空白的1987年。当时中国的通信业市场完全被外国企业把持,而当时外国通信业企业的高价、傲慢、产能不足,给了国内的通信业在夹缝中崛起々的机会。地利:庞大的国内通信业市场,是华为得以发展的根本;与此同时,华为选择作为大本营的深■圳,刚好站在改革开放最前沿。人和:华为以开放的心态不断学习,引进优秀的各类人才培养优秀♀的员工。华为的“高薪”激励着华为员工以“拼命三郎”的姿态出现在通信行业;但也正是这一批批员工的努力,才造就了华为∮今天的盛况。
                  总而言之,华为的成功崛起是天时地利人和三者叠加,以及以华为核心价值观为基石的管理哲学和坚持把这些常识不折不扣执行到位的强大组织的结果。它成功的必然之中也存在着偶然。
                  华为作为世界》顶尖科技公司,其商业模式、组织结构、人力资源管理等方面肯定值得企业家学习借鉴。但华为№的这些东西真的可以直接复制到其他企业身上吗?若是不能,为什么那么多企业还是要争先恐后学习模仿,即使只是学到最外面的一层皮毛?
                  姜晓梅解释道:“要学习华为,首先╱要理解华为成功的要素是什么。很多人认为华为的成功是因其成熟的商业模式、结构组织、人力资源管理体系等。其实不然,华为成功的要素其实在于它的核心价值--管理哲学。”
                  那企业应该如何学习华为』的核心价值呢?
                  “首先,企业要了解华为当时制定这些方法论时是怎样的环境背景、是为了解决什么问题;其次,要认清企业的状态和需求,企业是否有类似的问题和痛点、企业想要解决什么样∏的问题;再次,要明确企业的学习需求,若是那种拿去就能直接使用的现成方法,华为的方法论肯定不适合;若是学习〓商业方法、逻辑,那华为人力资源的价值模型、活力模型都值得学习,因为它解决的是所有企业都会存在的人的本性问题;若是深层次的学习,那就〓是管理哲学层面上的学习,即要深入理解和应用华为的核心价值观。”姜晓梅继续补充道:“我看到很多企业都认同华为的核心价值观,也把‘以客户为中心、以奋斗者为本’作为自己企业的核心价值。但仅仅把这些贴在墙上是远远不够的,建立一整套与价值观配▂套的文化制度、规范、员工行为准则、业务流程标准及内外部服↑务一致遵从的管理体系才是真正学习到华为核心价值观的精髓。”
                  姜晓梅再次强调中小企业中创始人团队对企业发〒展的影响。“优秀的企业高管团队或创始人团队,应具备企业家精神,即不把谋利作为企业的目标,而是有梦ξ 想有愿景有事业心,愿意为了服务世界而努力;对管理卐应有信仰,明白自身的局限性,不断摆脱个体依赖,逐步建立完整的管理体系;此外,优秀的管理团队应足够的开◆放,敢于创新和试错,拥有强大的学习力;同时又具有愿意分享的胸怀,愿意与价值创造者合理共享︼资源、利润等。若一家企业的管理层能做到以上几点,那这家企业一定极具发展前⌒景。”

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